Małgorzata Kwiatkowska: Na konsultacjach dla kadry kierowniczej w ramach Programu EAP regularnie pojawia się pytanie „Jak z menedżera stać się liderem?”. Co za nim stoi i dlaczego ta zmiana jest pożądana?
Joanna Krzyżanowska: Rzeczywiście, na kolejnych szczeblach kariery cechy przywódcze zaczynają odgrywać coraz większą rolę i jeśli ktoś ich w sobie nie rozwinął, może to być dla niego ograniczeniem na drodze do awansu, ale też źródłem pewnego niedosytu. Zarówno menedżerowie, jak i liderzy są dla firm ważni i nie można powiedzieć, że przewodzenie jest „lepsze” od zarządzania, ale występuje niejako przed nim, bo to przywódca wyznacza kierunek, który jest potem realizowany. Wiele osób, które sprawdziły się w osiąganiu stawianych im celów, chce mieć swój udział w ich wskazywaniu, to naturalna droga rozwoju.
MK: Jak odróżnić obie role? Zacznijmy od charakterystyki menedżera.
JK: Wyjdźmy od klasycznej definicji, choć życie ją oczywiście weryfikuje i komplikuje. Według niej menedżer jest odpowiedzialny za planowanie, organizowanie i kontrolowanie działalności organizacji przy optymalnym wykorzystaniu jej dostępnych zasobów. To też osoba, która odpowiada za umiejscowienie kompetentnych ludzi i ich działania w ramach procesu, który w tej organizacji się odbywa.
MK: Natomiast lider…
JK: Lider kładzie większy nacisk na inne kwestie. Inspiruje, motywuje do działania, zaraża pasją i energią. Często jest wizjonerem i strategiem, dlatego mniej skupia się na procesach, a bardziej na ludziach, ich wpływie na kulturę organizacyjną, a przede wszystkim na ich rozwoju – dawaniu im do tego odpowiedniej przestrzeni. Bycie liderem to nie jest formalna funkcja, lecz zespół kompetencji, których nikt nie przydziela w formie nominacji na stanowisko. To jest zdolność jednoczenia ludzi wokół wspólnego celu i tworzenia wizji przyszłości zespołu, w ramach której każdy z jego członków chce się realizować.
MK: A ile jest prawdy w stwierdzeniu, że menedżer mówi ludziom, co mają robić, i ich z tego rozlicza, a lider bierze za nich odpowiedzialność, chwali ich za sukcesy i broni w razie porażki?
JK: To jest zbyt duże uproszczenie. Ono bierze się chyba z pomieszania dwóch kategorii – z jednej strony potocznie rozumianych cech lidera i menedżera, a z drugiej strony stylów zarządzania. W rzeczywistości lider tworzy wizję przyszłości, a menedżer rozwiązuje problemy i stawia czoła wyzwaniom w zarządzanym obszarze. Lider inicjuje zmianę i innowacje, a menedżer nią zarządza i ją wdraża, administruje też procesami, które tę zmianę urzeczywistniają. W innym przypadku lider inspiruje swoim przykładem, a menedżer skupia się raczej na rozdzieleniu celów, które otrzymuje z innych poziomów organizacji, oraz motywuje do ich osiągania. Lider upoważnia menedżerów do działania, a menedżer planuje i deleguje zadania.
MK: Gdzie w takim razie przebiega granica dzieląca menedżera od lidera?
JK: Zasadnicza różnica leży w tym, że menedżer używa formalnych struktur i tworzy porządek w organizacji, a lider bazuje na umiejętności nieformalnego oddziaływania i inspirowania do zmian. Zatem lider używa swoich kompetencji społecznych i koncentruje się na talentach pracowników, które są kluczowe dla organizacji, menedżer zaś skupia się bardziej na zadaniach – co powinien wykonać, jakie zasoby powinien mieć, żeby wszystko, czym zarządza, zafunkcjonowało właściwie. Jednak szczególnie skutecznym przywódcą będzie osoba, która potrafi pełnić oba rodzaje funkcji. Dobrze jest więc rozumieć różnice między rolami, ale nie separować ich w organizacji, tylko rozwijać cechy przywódcze w menedżerach, a kompetencje zarządcze u liderów.
MK: A jak ma się sytuacja z ryzykiem? Kto je podejmuje? Lider czy menedżer?
JK: Choć w teorii menedżer powinien raczej eliminować ryzyko, lider zaś je podejmować, to jednak w praktyce trudno powiedzieć, żeby podejście do ryzyka różnicowało te dwie role. Zarówno lider, jak i menedżer mierzą się z ryzykiem w ramach wyznaczonego im zakresu działania. Zdarzają się sytuacje, że menedżer zarządza kluczowym procesem w organizacji i jego decyzje wpływają na być lub nie być tej organizacji.
MK: Czy lider zawsze musi stać się autorytetem?
JK: Myślę, że niekoniecznie. Ale jeśli nim jest, może mu to pomóc w efektywnym przewodzeniu. Bo przecież autorytet to pozycja, w której lider jest uznawany za eksperta, guru, kogoś, kto naprawdę liczy się w swojej dziedzinie, a jego opinie są przez innych szanowane. Dzięki temu lider może mieć większy wpływ na organizację. I jeśli mówimy, że powinien zarażać innych swoją pasją do tego, co dana firma robi, to bycie autorytetem pomaga mu w osiągnięciu tego celu.
MK: Zarządzanie ludźmi to bez wątpienia jedna z najtrudniejszych ról w każdej organizacji. Istnieje około trzydziestu różnych typów stylów kierowania. Czy któreś mają więcej zalet, a inne więcej wad?
JK: Jedno jest pewne – nie ma jednego idealnego stylu zarządzania. Każdy z nich ma swoje wady i zalety, może być bardziej optymalny w określonej organizacji, w określonej sytuacji lub skali działania. Na to z kolei nakładają się indywidualne predyspozycje danej osoby – jak ona funkcjonuje, jaki ma temperament, osobowość, doświadczenie i kompetencje. Podsumowując, styl zarządzania jest wynikiem uwarunkowań organizacyjnych i naszych osobistych predyspozycji oraz tego, co w trakcie rozwoju zawodowego wykształciliśmy jako menedżer czy lider.
MK: W jakim kierunku rozwijają się teorie zarządzania? Na co dziś zwraca się szczególną uwagę?
JK: Wielu klasyków i praktyków zarządzania definiowało ten temat. Jack Welch uważał, że trzeba adekwatnie ustawiać cele, inspirować do szybkich, trafnych decyzji, ale również dostarczać na przykład zasoby. John Maxwell z kolei dodał, że trzeba też słuchać pracowników, a Stephen Covey zwracał uwagę, że relacje z pracownikami powinny być oparte na zaufaniu i szacunku. Dodatkowo Daniel Goleman opisał 6 stylów opartych na przywództwie emocjonalnym, które wpływają na to, jak zespół się czuje i zachowuje. Twierdził, że trzeba posługiwać się inteligencją emocjonalną oraz tak kierować organizacją, aby ludzie wykorzystywali swoje osobiste predyspozycje i robili to, co jest z nimi zgodne. W powyższych przemyśleniach widać ewolucję procesu zarządzania poprzez zrozumienie emocji pracowników. Wynika z nich mianowicie, że najskuteczniej kierują działaniami ludzi ci, którzy realnie im przewodzą. Z czym to się wiąże? Z odpowiedzialnością za innych, z wewnętrzną motywacją do inspirowania do osiągania wspólnych celów, ale przede wszystkim z całkowitą odpowiedzialnością za wszystkie efekty działań – zarówno te pozytywne, jak i negatywne.
MK: A które style zarządzania okazują się najskuteczniejsze?
JK: Jeśli spojrzymy na style zarządzania w dziesięciu największych firmach na świecie, to różnią się one w zależności od branży, kultury czy strategii organizacyjnej. Czasami organizacja prezentuje styl, jaki preferuje jej bardzo charyzmatyczny lider, szczególnie gdy wyrosła ze startupu. Ale wiele firm, które docierają na szczyt, stosuje zintegrowane i zrównoważone podejście, czyli łączy różne elementy stylów zarządzania. W niektórych przypadkach można zauważyć charakterystyczne komponenty na przykład stylu transformacyjnego. To są firmy, które skupiają się na budowaniu relacji i motywowaniu pracowników do reorganizacji. Mają świadomość, że aby móc się rozwijać, muszą okresowo przechodzić radykalne zmiany. Z kolei, gdy organizacja skupia się na wykonywaniu zadań wymagających wysokiego stopnia specjalizacji, dbając przy tym o wysoką jakość produktów, to przeważa styl transakcyjny. Oczywiście zdarzają się też niestety organizacje o stylu autorytarnym, które koncentrują się przede wszystkim na kontroli, a decyzje są w nich podejmowane przez bardzo wąskie grono ze szczebla kierowniczego. I to wcale nie są odosobnione przypadki – często ten styl idzie za liderem, który jest bardzo medialny, pewny tego, w jaki sposób firma powinna funkcjonować. I nie oznacza to, że będzie działać nieskutecznie.
MK: Czy jakiś jeszcze model zarządzania wyróżnia się dziś na rynku?
JK: Bardzo ciekawa jest koncepcja turkusowej organizacji. Jej autor, Frederic Laloux, w swojej książce Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem ludzkiej świadomości skupił się na tym, że organizacje oparte na wartościach i relacjach są bardziej efektywne i satysfakcjonujące dla pracowników niż tradycyjne modele zarządzania, oparte na hierarchii i kontroli. Turkusowy model polega w skrócie na tym, że pracownicy mają duże pole wyboru, czym dokładnie chcą się zajmować, a zarządzanie opiera się na współpracy i zaufaniu. Pracownik jako człowiek dojrzały angażuje się w powierzane mu zadania z pełną odpowiedzialnością, a inspirować ma go przede wszystkim misja i wartości wyznawane przez organizację. Wcześniej ten koncept był często wyśmiewany przez menedżerów jako zbyt idealistyczny. Obecnie w czołówce światowej nie widać co prawda firm „turkusowych”, ale różne elementy tej koncepcji są implementowane do wielu organizacji na różnych poziomach.
MK: Jakie na przykład?
JK: Dbanie o zdrowie psychiczne pracownika, o jego dobrostan. To jest taki element, który staje się integralną częścią organizacji, ważną przesłanką jakości zarządzania firmą. W wielu firmach coraz większą rolę odgrywa zaufanie pracodawcy do pracownika, który sam wybiera do swojego działania te obszary, w których czuje się najlepiej. A przecież wszyscy wiemy, że to, czym się zajmujemy, ma kluczowe znaczenie dla naszej kondycji psychicznej. Dlatego też wiele firm wdraża programy EAP i wszelkie formy wspierania zarówno rozwoju zawodowego, jak i psychicznego, po to, żeby pracownikom lepiej się żyło, by czuli się komfortowo w miejscu, w którym pracują. A dzięki temu podnosili swoje kompetencje i zwiększali swoją efektywność w wykonywaniu obowiązków.
MK: Jaki powinien być dobry lider? Model Leader Versatility Index Roberta Kaisera i Boba Kaplana wskazuje cztery obszary przywództwa: strategiczny, angażujący, operacyjny i forsujący. I podkreśla, że przywódca nie może być jednowymiarowy.
JK: Ten model powstał jako narzędzie do oceny kompetencji i rozwijania umiejętności przywódczych. Bazuje na założeniu, że przywództwo jest procesem dynamicznym, płynnym oraz wymaga dużej elastyczności i zdolności dostosowania się. Mierzy poziom tej wszechstronności, badając przy tym cechy, które kiedyś nie były uwzględniane w żadnej teorii zarządzania – empatię, sposób myślenia, wytrwałość, determinację czy przywódcze nastawienie. W efekcie określa, gdzie przywódca danej organizacji się znajduje, jakie w danym momencie posiada spektrum kompetencji osobistych. To z kolei jest dla niego podstawą do samorozwoju, ponieważ wyraźnie może on zobaczyć swoje mocne strony, ale też braki w wiedzy czy w umiejętnościach.
MK: Kto najlepiej sprawdzi się na czele organizacji? Sam lider? Czy może jednak lider, który potrzebuje zaangażowanego menedżera?
JK: Najczęściej przewodzi firmie lider, który potrzebuje nie jednego, lecz całego zespołu dobrych menedżerów. Ale jeśli lider jest wyłącznie przywódcą wizjonerem, to też jest ograniczenie, bo nie wie, jak tę wizję przełożyć na działanie. Jest całkowicie zależny od menedżerów, co może się sprawdzić, ale jest obarczone ryzykiem, że lider nie dostrzeże w porę, że wizja nie jest właściwie realizowana. Na pewno osoba stojąca na czele firmy nie może być mikromenedżerem, ale musi umieć ocenić, czy sprawy zmierzają w pożądanym kierunku.
MK: Czyli właściwie, żeby dobrze kierować organizacją, najlepiej być jednocześnie dobrym liderem i menedżerem?
JK: Dobry lider musi mieć umiejętności menedżerskie, a dobry menedżer powinien posiadać cechy lidera, które wciąż rozwija. W rzeczywistości wiele osób pełni w organizacjach obie funkcje. Te dwie role różnią się od siebie i żeby osiągnąć sukces, trzeba zarówno skutecznie kierować organizacją, jak i prowadzić swój zespół.
MK: Stawiać na szacunek dla innych, inspirować ich, budzić poczucie wspólnego celu, ale też umieć zarządzać zespołem. A do tego promować samorozwój – a to często niełatwy proces.
JK: Podstawą rozwoju jest to, żeby przyznać się do swoich obszarów niekompetencji i umieć je opisać, zwerbalizować, nie przemilczać ich, lecz zastanowić się, co z nimi zrobić. Ważne też, by nie słuchać wyłącznie tych osób, które przekazują nam dobre informacje, zgodne z naszym wyobrażeniem na swój temat, ale żeby umieć się konfrontować z opinią osób, które nas krytykują, a potem wyciągnąć z tego wnioski. Wydaje mi się, że dziś istotne jest również to, aby sama organizacja dopingowała lidera do zaznajomienia się z oceną osób tworzących zespół i do wyciągnięcia wniosków. To pierwszy krok do tego, aby lider przyjrzał się sobie i spróbował się zmienić. Ważne też, aby w firmie funkcjonowały procesy, które do tej refleksji zmuszają.
MK: Dobry lider i menedżer w jednej osobie może pomóc organizacji osiągnąć zamierzone cele i stanąć w szranki z konkurencją. A każdy z nas ma szansę na zmianę i rozwój. W tym z kolei pomóc może ICAS Poland. Przypominamy, że program EAP obejmuje również wsparcie z zakresu pracy – psychologię biznesu, coaching czy mentoring.
