Jak zamienić awans w sukces?

O tym, jak wspierać nowych menedżerów, by zmiana okazała się korzystna dla nich samych i dla zespołów, opowiada psycholog Matt Biegała

Katarzyna Kowalska: W ramach programu EAP pracujemy z naszymi klientami nad rozwiązywaniem różnego rodzaju problemów dotyczących ich życia zawodowego. Ale regularnie z prośbą o wsparcie zgłaszają się do nas osoby w sytuacji, która nie tylko nie wydaje się problemem, ale jest powszechnie pożądana. Mam na myśli awans.

Matt Biegała: Temat bardzo ciekawy. Awans rzeczywiście zwykle kojarzony jest z czymś pozytywnym. Pracownik zyskuje nowe możliwości, poszerza się zasięg jego działania i zakres odpowiedzialności, a tym samym rośnie jego wpływ na sukces firmy. Staje się dla swojej organizacji ważniejszym ogniwem i jego powodzenie bądź niepowodzenie zaczyna mieć o wiele większe znaczenie niż wcześniej. Dlatego warto zapewnić takiej osobie pomoc, zwłaszcza że musi ona zmierzyć się z wieloma wyzwaniami, które niesie ze sobą nowa sytuacja.

KK: Po stronie korzyści jest zadowolenie, prestiż, wyższe wynagrodzenie, przywileje. Co jest po stronie wyzwań?

MB: Wyzwania pojawiają się w dwóch sferach. Pierwsza jest interpersonalna i dotyczy innego ułożenia relacji ze współpracownikami albo wejścia w nową strukturę. Druga jest intrapersonalna i obejmuje zmianę własnych przekonań, radzenie sobie ze strachem i stresem, ale także umiejętność pracy w nielimitowanym czasie i zachowania równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. W tych obszarach pracownicy mają trudności, stąd wsparcie jest im potrzebne i w celu poprawy samopoczucia, i w celu zwiększenia kompetencji. Nawet kilka sesji wystarcza, żeby awansowana osoba zyskała nową perspektywę i narzędzia i zrozumiała, że dotychczasowa mapa poznawcza i strategie, jakie stosowała, nie mają racji bytu i muszą zostać uaktualnione.

KK: A my często chcielibyśmy pozostać tacy sami i funkcjonować tak jak do tej pory… Zacznijmy od tego, co trzeba zmienić w relacjach z innymi.

MB: Zachodzi konieczność zrewidowania lub wyznaczenia hierarchii. Rola z symetrycznej, gdzie jesteśmy na równych pozycjach, zmienia się w asymetryczną, gdzie jest menedżer i jego zespół. Inni pracownicy mogą mieć poczucie niesprawiedliwości – dlaczego awansowała akurat ona czy on. Zdarza się, że menedżerem osób mających długie doświadczenie zostaje ktoś młodszy i pojawiają się: opór przed zaakceptowaniem nowego przywództwa, tendencje do pouczania i dawania rad. Ale bywa i tak, że sam awansowany niechętnie odchodzi od dotychczasowej hierarchii i cały czas stara się postępować z członkami zespołu jak równy z równym. Bywa to korzystne, ale kiedy taki menedżer ma ukierunkować pracę czy dopilnować terminu, sprawia mu to trudności.

KK: Kiedy pojawia się poczucie niesprawiedliwości – nawet niewypowiedziane – lepiej odnieść się do niego czy ignorować?

MB: Zdecydowanie nie ignorować, bo członek zespołu, który go doświadcza, chcąc nie chcąc, bardziej lub mniej jawnie będzie sabotował pracę. Jeśli ma takie poczucie, to znaczy, że miejsce, w którym jest, nie satysfakcjonuje go. Warto wtedy odbyć z nim otwartą rozmowę i zastanowić się, jak go wspomóc, żeby znalazł się w lepszym położeniu – czy to dzięki dodatkowym szkoleniom, czy przez szukanie innego miejsca albo roli. Zaopiekować się jego ambicjami.

KK: Zająć się jego ścieżką, która nie musi być w konflikcie z naszą.

MB: Tak, bo jeśli nie zainwestujemy w jego rozwój, będzie niezadowolony i może odejść. Zwykle zmieniamy firmę z powodu relacji, wcale nie z powodu płacy czy przeciążenia. Do rozmowy dobrze też włączyć osobę trzecią – kogoś z HR albo o pozycję wyżej. Nowi menedżerowie wpadają w pułapkę rozmów jeden na jeden, szczególnie z osobami, z którymi wcześniej mieli relacje towarzyskie. Kiedy jednak przez kilka lat występowało się w roli kumpla, trudno przyjąć rolę przełożonego. A wprowadzenie dodatkowego uczestnika obiektywizuje rozmowę, obniża emocje i zapewnia transparentność, która obie strony chroni. Nie jest to porażka nowego menedżera, ale rozszerzenie, bo chodzi o wynik „wygrana – wygrana”, żeby i jemu sprawniej się zarządzało, i pracownik został usłyszany, a jego potrzeby spełnione.

KK: Odnoszenie się do takich frustracji na forum, w obecności zespołu jest słabym pomysłem?

MB: Tak. Zwłaszcza jeśli mamy zespół wieloosobowy, bo kiedy jedna osoba zacznie narzekać czy wytykać błędy, parę innych podąży za nią na zasadzie stadnej. I wprowadzi to negatywną atmosferę, której nie potrzebujemy i nie chcemy.

KK: Co jeszcze sprzyja określeniu nowej hierarchii?

MB: Trzeba wyznaczyć granice – słuchamy pracowników i bierzemy pod uwagę ich rady, ale to my podejmujemy decyzje. W praktyce konflikt często przejawia się w postaci maili czy wiadomości typu „Czy czegoś jeszcze ode mnie chcesz?”, „Muszę to robić?”. Wykorzystując to, że kiedyś byliśmy na jednym poziomie, używa się języka nieformalnego, żeby przesunąć granice. Pojawia się brak szacunku i pasywno-agresywne wymuszenia. Dlatego pracujemy nad tym, żeby język pisany był bardziej formalny. Na przykład „Piotrze, chciałbym, żebyś wysłał mi raport do piątku. Dziękuję”.

KK: Opór przed formalnym zachowaniem może wynikać z obawy, że nie będziemy lubiani i przestaniemy być kumplami.

MB: Możemy być kumplami, ale kiedy jesteśmy w pracy i rozmawiamy na tematy firmowe, jest menedżer i pracownik i porozumiewamy się formalnie. Poza pracą może być inaczej, trzeba to rozdzielać. Natomiast kiedy taki świeżo upieczony menedżer chce wyjść poza swoją rolę i odpisze „Wiesz, nasz zarząd to czasem się przyczepia”, ta wiadomość przekopiowana dalej jest problematyczna. Mimo dobrych intencji menedżera, bo chodziło mu tylko o wsparcie emocjonalne.

KK: Ci, którym przyszło definiować na nowo relacje w czasach pandemii, mają jednak mocno utrudnione zadanie.

MB: Tak. Nowa rzeczywistość ograniczyła korzystanie z umiejętności miękkich. Wspierająca rozmowa na korytarzu, możliwość pozawerbalnego wyczucia, jakie jest czyjeś nastawienie – tego często teraz nie ma. Jest tylko esencja rozmowy w postaci wideokonferencji, sprowadzona do spraw merytorycznych. I tu wchodzi jeszcze ten element, że wideospotkanie, wymiana mailowa czy przez komunikatory – to wszystko może być zapisane i może być też użyte. Świadomość tego faktu wciąż jest niska. Dużo czasu poświęcam na edukowanie pracowników, że treści, które wysyłają, nie powinny stwarzać możliwości, że zostaną wykorzystane przeciwko nim.

KK: Myśląc o awansie, często nie zdajemy sobie sprawy z tego, w jak dużym stopniu będzie on wymagał zarządzania relacjami. Tymczasem im wyższy poziom w organizacji, tym większe znaczenie takich umiejętności.

MB: Im wyżej jesteśmy, tym większa jest złożoność. Może to być wyzwaniem, ale tak naprawdę to naturalny element rozwoju każdego żywego organizmu: czy to w pracy, czy w naturze, czy gdziekolwiek indziej. Kiedy się rozwijamy, złożoność rośnie i jest wręcz pożądana, żebyśmy mogli realizować swój potencjał. Chcemy czy nie chcemy – ona jest na naszej drodze.

KK: Częścią tej złożoności jesteśmy my sami, nasze możliwości, odczucia, przekonania – wszystko, z czym wewnętrznie musimy się mierzyć.

MB: Cała sfera intrapersonalna. Nowi menedżerowie mają większą odpowiedzialność i nielimitowany czas pracy, pojawia się zatem potrzeba rozgraniczenia życia zawodowego i osobistego. I pytanie, jak po powrocie z pracy, czy obecnie po zamknięciu laptopa, przejść od roli menedżera do roli partnera, singla, ojca, syna i tak dalej. Pracownicy często wyrzucają sobie, że nie potrafią tego zrobić. A prawda jest taka, że gdybyśmy przepracowali dzień na budowie, wbijając gwoździe, to kiedy zamkniemy oczy, nadal będziemy wbijać gwoździe, nasz umysł jest tego pełen. Myślenie o pracy nie ustaje w magiczny sposób. Potrzebne jest wykreowanie u siebie rytuału przejścia z jednej sfery do drugiej. Można pójść na spacer z psem, wziąć prysznic, zapisać na kartce, co jest do zrobienia jutro, żeby sprawy z pamięci operacyjnej przelać na papier i zostawić. Tak żeby to wydarzenie oznaczało zamknięcie, zakończenie dnia pracy.

KK: Myślę też, że musimy mieć w innych dziedzinach życia coś równie pociągającego. Bo jeżeli spełniamy się wyłącznie w pracy, to trudno przejść do innych sfer.

MB: Tak, to jest rzadko brane pod uwagę. Mówi się, że osoba powinna zamknąć laptopa, i ona to robi, ale wciąż myśli i ma poczucie winy. Kiedy jednak spojrzymy głębiej, to zobaczymy, że ona lubi tę pracę – to, że coś się dzieje, stymulację, adrenalinę, poczucie wpływu. A potem w domu nie znajduje niczego równie zajmującego. Więc wraca do pracy nie dlatego, że cierpi na pracoholizm albo że musi, ale ponieważ praca jest ciekawsza.

KK: Wychodzi na to, że kiedy mamy bardziej atrakcyjną pracę, powinniśmy też mieć bardziej atrakcyjne życie poza nią, bo inaczej równowaga będzie zaburzona.

MB: Atrakcyjne w takim znaczeniu, żeby spełniało nasze potrzeby. Nie musi być według zasady „work hard, play hard” – że idziemy się ostro zabawić albo trzy godziny męczymy się na fitnessie. To może być kolacja z partnerem albo zabawa z dzieckiem. Coś spokojnego, ale dającego spełnienie i świadomie przeżywanego.

KK: W nowej sytuacji często pojawia się strach, że sobie nie poradzę. Człowiek może nie chcieć się do niego przyznać, ale się boi. I co ma zrobić?

MB: To, że się boi, znaczy, że to, co robi, traktuje poważnie. Możemy na to spojrzeć z perspektywy dwóch rodzajów stresu. Jest tak zwany stres życia – mamy za dużo wiadomości do przeczytania, stoimy w korku, dzieci biegają i nie chcą pójść spać, jesteśmy przemęczeni. Odpowiedzią na ten stres jest zadbanie o siebie, zrobienie sobie herbaty czy pójście do wanny. Z innym stresem mamy do czynienia, kiedy wchodzimy na nowy, bardziej złożony obszar i nie wiemy, na czym stoimy, bo rzeczy nie zostały jeszcze ułożone – to jest stres przetrwaniowy. I jeśli osobie w takiej sytuacji powiemy „weź sobie prysznic albo wypij zieloną herbatę”, ona słusznie zapyta, co to zmieni. To może trochę pomóc, ale nie odpowiada na potrzeby. Tym, co działa, jest strategia uczenia się i adaptacji. Przyjmuję, że nie mam kompetencji i doświadczenia, żeby coś robić. Muszę się tego nauczyć, poszerzyć swój zasób. Sięgam po lekturę, idę do mądrzejszych ode mnie, proszę firmę o mentoring czy wsparcie EAP, bo muszę mieć nowe spojrzenie, potrzebuję nowej mapy. Boję się, bo podświadomie wiem, że z tym, co mam, sobie nie poradzę. Więc zamiast traktować strach jako coś złego, co trzeba usunąć, wykorzystujemy go, żeby się adaptować do nowych warunków.

KK: To ważne, bo może się wydawać, że kiedy otrzymujemy nowe stanowisko, to ktoś uznał, że jesteśmy właściwą osobą, więc musimy dowieść, że tak jest, a nie mówić swoim szefom, że chcemy wsparcia. Choć ja nie odebrałabym tego źle.

MB: Ja bym się wręcz martwił, gdyby nowy menedżer nie prosił o wsparcie czy się nie edukował. Bo nie chodzi o to, co ta osoba umie, ale czy jest w stanie w nowej sytuacji nauczyć się, dostosować, zaadaptować. Szczególnie, że wchodzimy w okres nowej rzeczywistości, także czwartej rewolucji industrialnej, i za chwilę zupełnie zmienią się zasady. Więc ważna jest i umiejętność uczenia się, i świadomość, że uczenie się, by lepiej radzić sobie z większą złożonością, jest czymś naturalnym, co powinno występować na każdym etapie, niezależnie od tego, czy ktoś ma 20, 30 czy 50 lub 60 lat.

KK: Myślę nawet, że powiedzenie pracownikom „Opowiedzcie mi o czymś, pokażcie” może im także dawać pole do wykazania się i może służyć zespołowi.

MB: Jeśli tylko menedżer ma pewność siebie i nie sprawi to, że odwrócą się role. Czyli kiedy rozumie, że różnych rzeczy może nie wiedzieć, i wtedy włącza członków zespołu. Ale to nie znaczy, że nagle wszyscy stają się równi, czy wręcz pracownicy zaczynają dominować, bo to on nadal wyznacza kierunek.

KK: Co jeszcze pojawia się w rozmowach z nowymi menedżerami?

MB: Warto powiedzieć o dyskryminacji ze względu na wiek – zarówno kiedy menedżer jest młodszy, jak i wtedy, gdy jest starszy. Na przykład osoba w wieku 50–55 lat z pozycji specjalisty wchodzi na stanowisko menedżera. I mówi mi, że oni są młodzi, więc dlaczego mieliby jej słuchać, skoro w wielu rzeczach lepiej się orientują i to ona musi ich pytać.

KK: To brzmi jak autodyskryminacja…

MB: Tak, to nie młodszy team tę osobę dyskryminuje, ona robi to sama. Tymczasem firmy potrzebują pracowników, którzy może nie są tacy szybcy i nie będą w stanie pracować 15 godzin na dobę, ale przeszli już swoje i kryzys, trudna sytuacja czy klient nie wytrącą ich z równowagi. Osoba z dużym stażem powie „przejdziemy przez to”, podczas gdy ktoś młody będzie panikował, bo jeszcze nie przeszedł takiej burzy. W zachodnich firmach widzę większy szacunek dla starszych menedżerów ze względu na ich doświadczenie, rozeznanie, wiedzę. W polskich jest jeszcze wiele kompleksów. I o takich wewnętrznych przekonaniach rozmawiam. Często występują one w kontekście technologicznym. Podczas gdy młode pokolenie – dwadzieścia kilka lat – to tak zwani „digital natives”, którzy naturalnie z technologii korzystają, starsze pokolenia, powiedzmy trzydzieści plus, to tak zwani „digital immigrants”, którzy się tego uczą. Dla nich podstawową platformą komunikacji jest kontakt bezpośredni.

KK: Oni wyrzucają sobie brak kompetencji technicznych, a nie doceniają wartości, jaką jest pewna postawa życiowa. MB: Te postawy, umiejętności miękkie, trochę się niestety gubią w pracy zdalnej. Nowi menedżerowie mówią, że radzili sobie tak, że szli do pracownika, chwilę porozmawiali, pośmiali się i było dobrze. Teraz ten obszar, gdzie znajdowały się ich kompetencje i gdzie czuli się silni, nagle został zabrany. Tutaj potrzebna jest praca nad przekonaniami i wiarą w to, że się ma właściwe kompetencje, a to, że trochę słabiej posługuje się technologią, nie znaczy, że ogólnie jest się gorszym.

KK: Niektóre awanse są jednak nietrafione albo przyjmujemy je, bo przecież każdy powinien chcieć awansu, choć one wcale nam nie odpowiadają.

MB: Czy też osobowościowo nie jest nam po drodze. Niektóre osoby wolą pracę bardziej analityczną, ustrukturyzowaną, w której wiedzą, co się dzieje. Natomiast praca menedżera to zarządzanie zmianą, relacjami, które są dynamiczne. I nie wszystkie osoby się do tego nadają. Są w stanie wykonać tę pracę, ale dużym kosztem, natomiast o wiele lepiej czują się w swojej strefie komfortu, gdzie zarządzają liczbami. Więc pytanie, czy osoba jest na właściwym miejscu pod względem osobowościowym.

KK: Inaczej jest, kiedy potrzebuje się wsparcia, czuje strach, ale generalnie chce się w danym kierunku podążać. A inaczej, kiedy im dalej się brnie, tym jest gorzej. Co wtedy?

MB: Dla menedżerów ważna jest ciągłość, żeby nie było informacji, że rezygnują czy dają sobie spokój po trzech miesiącach. Zwykle chcą dociągnąć do roku, dwóch i ewentualnie wtedy dokonać zmiany. Więc mają pytania, jak sobie poradzić z nowymi wyzwaniami, ale raczej nie myślą o wycofaniu się. Pierwsze trzy czy nawet sześć miesięcy to wdrażanie się, uczenie, zatem wnioski przychodzą dopiero pod koniec roku. Wtedy możemy uznać, że to nie jest to albo że jest tego za dużo. Jednak zwykle kiedy pomoże się nowym menedżerom popracować nad hierarchią, wyjaśnić relacje z trudnymi pracownikami, bardzo dobrze sobie radzą.

KK: Z całej naszej rozmowy wynika, że awans to tylko pierwszy krok do sukcesu w nowej roli, a tak naprawdę kluczowa jest zmiana w relacjach z innymi i ze sobą, która musi nastąpić dopiero po nim. Bardzo dziękuję za spotkanie.

MB: Dziękuję, a zainteresowanych zapraszam do wspólnej pracy.

Udostępnij

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *