Katarzyna Kowalska: O śmierci w kontekście biznesowym zwykło się mówić rzadko lub wcale. Tymczasem na skutek pandemii temat stał się bardziej obecny w życiu pracowników, menedżerów, zespołów. Od roku wszyscy codziennie o stałej porze widzimy w czołówkach wiadomości liczbę nowych zgonów. Jak to na nas wpływa?
Anja Franczak: Długofalowe efekty trudno jeszcze przewidywać, myślę jednak, że będą bardzo silne. Wielu ludziom pandemia uświadomiła kruchość naszego życia i zdrowia, i pokazała, jak bardzo śmierć jest w życie wpleciona. I jeśli przez lata udawało nam się o niej nie myśleć – poza sytuacjami, kiedy wydarzała się jakaś tragedia – to teraz tym większe budzi w nas przerażenie. Właśnie w unikaniu widzę największy problem, bo prędzej czy później z tematem śmierci i żałoby będziemy musieli się zmierzyć, zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy. I jeśli się od niego odcinamy, to stajemy się zupełnie bezradni, kiedy on sam się pojawia. Przechodząc do kontekstu zawodowego, jestem regularnie zapraszana przez różne firmy w sytuacji śmierci lub żałoby pracownika, głównie po to, żeby moderować rozmowy w zespole. Odbywa się to w ramach programu ICAS lub poza nim, ale ma miejsce dopiero w sytuacji kryzysowej. Chciałabym natomiast, żeby była to część ogólnej edukacji. Bo jeśli pracujemy w większej organizacji, to możemy przewidywać, że takie sytuacje nadejdą.
KK: Zdążyłam pomyśleć, że to duży postęp, że firmy zwracają się z prośbą o wsparcie, a Pani mówi, że należałoby pójść o krok dalej i zadziałać wcześniej.
AF: To jest postęp i zawsze się cieszę, kiedy coś takiego się wydarza, bo to dużo mówi o kulturze firmy. Pokazuje, że kadra zarządzająca nie traktuje żałoby jako wyłącznie prywatnej sprawy, z którą każdy ma sobie poradzić sam, ale rozumie, że ona wpływa na wszystkie sfery życia, w tym na pracę. Żałoba to nie tylko smutek, ale także wiele możliwych konsekwencji, które są w kontekście pracy istotne, takich jak obniżenie koncentracji albo zaburzenia pamięci. Myślę też, że te regularne zaproszenia do firm są związane z obecną sytuacją i jeszcze kilka lat temu by się nie wydarzyły. Mam wrażenie, że pandemia zwiększyła wrażliwość i świadomość tego, że to są ważne kwestie i że w tym zakresie wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za siebie nawzajem i to, jak się wspieramy w tym czasie, ma ogromne znaczenie.
KK: Pandemia rzeczywiście wiele zjawisk w firmach przyspieszyła, w tym zajęcie się zdrowiem psychicznym pracowników, więc to kolejny obszar. Mamy tu wiele wątków, zacznijmy od tego, jaka jest sytuacja osoby, która jest w żałobie i zastanawia się, jak ma się zachować, przychodząc do pracy, czego oczekiwać od swoich współpracowników i szefów?
AF: Kluczowe jest to, że jesteśmy bardzo różni i każda osoba zachowuje się w sytuacjach kryzysowych inaczej. Odmienne mamy też sposoby stabilizowania siebie – niektórym pomaga mówienie, innym milczenie, niektórym wycofanie się, innym – działanie. Przede wszystkim więc warto mieć świadomość tego, co mi pomaga, a co mnie dodatkowo stresuje. Dla wielu osób zadanie sobie tego pytania to już jest nowy krok. Pomyślenie nie tylko o tym, co znalazło się w ruinie, ale i o tym, co mnie w takim czasie ratuje. Kolejnym krokiem jest komunikowanie tego swojemu otoczeniu. Dotyczy to również miejsca pracy: czy chcemy, żeby była tam jedna osoba (lub kilka osób), z którą możemy poruszyć temat naszej straty, czy wolimy, żeby praca była odskocznią od żałoby. Wielu osobom to właśnie pomaga – skoro w domu wszystko się zmieniło i zostało postawione do góry nogami, chcą, żeby przynajmniej w pracy zostało po staremu, i to im daje poczucie stabilności.
KK: Musimy też powiedzieć innym, co nam pomaga, bo oni tego nie wiedzą.
AF: Nie można się tego dowiedzieć bez rozmowy i zapytania „Czego potrzebujesz?”. I błędem, który możemy popełnić, będąc po tej drugiej stronie, jest to, że postaramy się domyślić. A takie próby zawsze bazują na własnych potrzebach. Zakładamy, że jeśli coś nam pomaga, to pewnie dla kogoś innego także będzie korzystne, i to często doprowadza do nieporozumień albo nawet konfliktów. Zazwyczaj w zespole pojawia się wiele pytań o to, jak ją teraz traktować albo jak z nim rozmawiać. I wtedy ważne jest stworzenie atmosfery, w której można te pytania zadawać. Kiedy moderuję spotkania zespołów, przede wszystkim chodzi mi o to, żeby wszystkie te obawy i lęki mogły być wyrażone, żeby każda osoba z zespołu mogła powiedzieć, czym się martwi. Wtedy często widać, że wszyscy martwią się o te same rzeczy, i to już pomaga, bo widzimy, że nie jesteśmy sami z wątpliwościami, które chodzą nam po głowie.
KK: Co mówią członkowie zespołu podczas takich spotkań?
AF: Często mówią, że nie chcieliby zrobić czegoś, żeby osobie w żałobie było przykro. Chcą uniknąć sytuacji, kiedy powiedzą coś i będzie jej smutno. Tu trzeba przede wszystkim zrozumieć, że niezależnie od naszych działań ta osoba większość czasu myśli o swojej stracie. I cokolwiek powiemy albo zrobimy, nie będzie smutna z tego powodu, bo ona już jest smutna. Być może w takich rozmowach ten smutek przybierze formę łez albo słów, ale nie będzie efektem naszego postępowania, więc chodzi też o to, żeby zdjąć z siebie trochę tej presji.
KK: Nie chcemy też żałoby zignorować.
AF: Tak. Boimy się, że zrobimy coś nie tak jak należy, a tak naprawdę jedyna rzecz, która nie pomaga, to udawanie, że nic się nie stało. A tak się często dzieje właśnie z lęku przed popełnieniem błędu. Istnieje przekonanie, że trzeba znaleźć właściwe słowa, więc jeśli nie jesteśmy pewni, co powiedzieć, decydujemy się milczeć. Bywa to bardzo bolesne, kiedy temat jest wszędzie, a wszyscy udają, że nic się nie stało. I to jest jedyne zagrożenie, któremu staram się zapobiec: żeby bezradność nie przerodziła się w milczenie, żeby obcować z nią inaczej niż poprzez unikanie lub ucieczkę, żeby bardziej sobie na nią pozwolić. Bo wobec śmierci jesteśmy bezsilni. Choć to się bardzo kłóci z naszym codziennym podejściem, szczególnie w pracy, gdzie jesteśmy przyzwyczajeni do podejścia zadaniowego, które się tam jak najbardziej sprawdza – kiedy jest problem, rozwiązujemy go, ustalamy strategię. A kiedy jesteśmy skonfrontowani z żałobą i ze śmiercią, dotykamy granicy naszej ludzkiej mocy, tego, na co w ogóle mamy wpływ w naszym życiu.
KK: To chyba ten największy rozdźwięk – w świecie biznesu sprawczość jest naczelną wartością, a tu nagle nie mamy żadnej sprawczości. A jednak to się zdarza.
AF: Tak, i rodzi wiele wyzwań, dlatego moim zdaniem tak ważna jest podstawowa edukacja na temat procesu żałoby. Krąży dużo mitów o tym, że żałoba trwa rok i potem ma być dobrze, że jeśli trwa dłużej, to znak, że ktoś sobie nie radzi, i tak dalej. To nieprawda. Wielu ludzi słyszało o bardzo uproszczonych modelach, według których żałoba ma pięć faz i przez wszystkie trzeba przejść. A te teorie są dzisiaj uważane za przestarzałe. Więc częścią mojej pracy jest psychoedukacja, żeby choć trochę zmienić oczekiwania wobec siebie i wobec innych.
KK: Ze studiów psychologicznych także pamiętam pięć etapów żałoby.
AF: To ciekawe, że na polskich uczelniach cały czas obowiązują głównie teorie z lat sześćdziesiątych. A od tego czasu minęło 60 lat i do opisu i rozumienia żałoby stworzono wiele nowoczesnych modeli.
KK: Czym charakteryzują się nowe podejścia?
AF: Przede wszystkim są dynamiczne. Stare modele przedstawiają proces żałoby linearnie, jako następujące po sobie etapy. Mimo że dodaje się, że ona nie zawsze musi wyglądać w taki sposób, modele te tworzą w naszej głowie wyobrażenie, że istnieją charakterystyczne fazy i podąża to w jakimś przewidywalnym kierunku. Współczesne modele opisują różne składowe żałoby w taki sposób, że one są ruchome, mogą dominować jedna nad drugą albo się nawzajem przesłaniać, i u każdej osoby w indywidualnym tempie powstaje unikalny wzór. To pokazuje, że wszyscy mamy te same pytania i problemy, ale każdy zupełnie inaczej i we własnym rytmie je przetwarza. I że może to trwać kilka lat i to jest normalne. Sztywne modele często prowadzą do tego, że ktoś porównuje własne doświadczenie z wzorem i widzi różnicę. I nie myśli wtedy, że to może teoria jest niedobra, ale martwi się, że z nim jest coś nie tak. Pytanie, które bardzo często słyszę, kiedy ludzie opisują jakieś swoje doświadczenie związane z żałobą, to „Czy to jest normalne?”. A kiedy używam nowych podejść, widzę, że to ludziom pomaga.
KK: To wiele zmienia, kiedy wiemy, że ani nie trzeba żałoby przeżywać w określony sposób, ani w określony sposób na nią reagować. Bo chyba czasem tak to sobie wyobrażamy, że istnieją jakieś właściwe zdania, skrypty odpowiednie do tej sytuacji, i kiedy przyjdzie psycholog i nam je poda, wtedy będziemy się dobrze komunikować.
AF: To miałam na myśli, mówiąc, że trzeba zmniejszyć presję. Kiedy po szkoleniach pytam uczestników, jakie mają refleksje, co z tego wyciągnęli dla siebie, często słyszę „Teraz czuję jakąś ulgę”. I o to głównie mi chodzi, żeby z tej sytuacji, w której jest tyle emocji i bólu, zdjąć trochę presji, a wprowadzić łagodność i czułość, żeby nasze zachowania były raczej podyktowane troską i opieką niż oczekiwaniem, że jest jakaś dobra droga, którą trzeba znaleźć.
KK: A jak wygląda praca z firmą, która zwraca się z prośbą o wsparcie? Pracuje się w grupach czy także indywidualnie? Co jeszcze poza edukacją składa się na taki proces?
AF: Najczęściej jest to spotkanie grupowe, dla maksymalnie dwunastu osób, a jeśli zespół jest większy, to lepiej go podzielić. I w trakcie tego spotkania, które zazwyczaj trwa około dwóch godzin, dzielę się informacjami i wiedzą teoretyczną, ale przede wszystkim tworzę przestrzeń do tego, żeby ludzie mogli zadawać pytania i wyrazić to, co dla nich w danej chwili jest trudne. Zachęcam też do dialogu w zespole, bo często to jest dużo ważniejsze niż sam profesjonalista, który przychodzi z zewnątrz. Czasem menedżerowie decydują się też na zapewnienie indywidualnej konsultacji konkretnej osobie – nie tylko tej, która doświadczyła straty i wraca do pracy, ale także tej, która jest jej bezpośrednim szefem, lub tej, która siedzi razem z nią w pokoju. Kluczowa jest jednak moderacja spotkania zespołu.
KK: To raczej krótkoterminowe interwencje? Ufamy, że zmieni się atmosfera, ludzie trochę się przygotują, nauczą się rozmawiać i dalej już poradzą sobie sami?
AF: Tak, zazwyczaj jest to jedno albo dwa spotkania. Warto jednak pomyśleć też o podstawowych warsztatach na ten temat, kiedy nie mamy sytuacji kryzysowej – może nie dla wszystkich pracowników, ale dla kadry menedżerskiej. Inaczej przyswajamy wiedzę i dużo łatwiej rozmawia się o trudnych sprawach, kiedy nie jesteśmy pod wpływem silnych emocji. To wzór znany mi z Niemiec – moi koledzy, którzy pracują tam jako towarzysze w żałobie, regularnie prowadzą takie „Wprowadzenie do żałoby” dla zespołów HR, wyprzedzająco, bo wiadomo, że ten temat się pojawi.
KK: Mówiąc o kadrze zarządzającej – czy menedżer powinien nastawić się na to, że będzie inaczej traktował osobę doświadczającą żałoby?
AF: Myślę, że tak. Może nie chodzi nawet o to, że trzeba tę osobę traktować ze szczególną uwagą, ale warto pamiętać, że żałoba u wielu osób jest doświadczana na poziomie ciała i umysłu i powoduje ograniczenia fizyczno-kognitywne, wskutek których pracownik przez jakiś czas może nie być w stanie pracować tak jak wcześniej. Więc może w tym okresie nie powinien na przykład podejmować bardzo odpowiedzialnych decyzji. Wiadomo też, że w roku będą wyjątkowo trudne dni – rocznica śmierci czy urodziny zmarłego, i wtedy pracownik może być w gorszej formie, więc lepiej nie planować wtedy szczególnie ważnych wydarzeń. Jeżeli jesteśmy w stanie okresowo przekazać trochę zadań innym osobom albo wprowadzić elastyczne godziny w pracy – cokolwiek, co wspiera tę osobę – będzie to pomocne. W dłuższej perspektywie zbuduje to silniejszą relację między pracownikiem i firmą. Jeśli mój pracodawca wspiera mnie w tak trudnym czasie, ja też bardziej identyfikuję się z kulturą pracy danej firmy.
KK: To zupełnie inny wymiar bycia liderem – wykazanie się osobistą wrażliwością. Jest jeszcze jedna sytuacja – kiedy pracownik popełnia samobójstwo. Czasem zresztą jest ono związane z pracą. Jak wtedy zająć się współpracownikami i rodziną tej osoby?
AF: Proces żałoby po samobójstwie wygląda bardzo podobnie, ale są zagadnienia, które w tej sytuacji wymagają dużo więcej przestrzeni: to kwestia winy, a właściwie cały obszar interpretacji tego, co się wydarzyło. Jedną z naszych podstawowych ludzkich potrzeb jest to, żeby zrozumieć, dlaczego coś się wydarzyło. Jeśli nie jesteśmy w stanie tego pojąć, to sięgamy – także podświadomie – po różne metody, które nam w tym pomagają. Jedną z nich jest obwinianie – innych albo siebie. Wina rzadko dotyczy konkretnego błędu, który ktoś popełnił, ale spełnia pewną funkcję: pomaga nam albo zrozumieć, albo pokazać sobie, że potencjalnie mieliśmy wpływ.
KK: Poczucie winy daje iluzję kontroli.
AF: Właśnie tak. Bo tu znowu docieramy do granic naszej mocy. Bezradność jest tak trudna do wytrzymania, że jest nam łatwiej czuć się winnym niż bezradnym. Zatem otwieranie przestrzeni do rozmowy w takich przypadkach jest szczególnie ważne.
KK: Myślę sobie, że mówimy o żałobie, a pojawiło się sporo pozytywnych wątków w naszej rozmowie. To, że również ten temat można oswoić i można o nim otwarcie rozmawiać. Komunikacja jest sposobem na bezradność.
AF: Tak, zawsze kiedy dzielimy się naszą bezradnością z inną osobą, która też ją odczuwa, to trochę pomaga. Bo jest to coś, co nas wszystkich łączy. I to zupełnie niezależnie od naszej pozycji w firmie. Dlatego tak ważne są małe, ludzkie gesty, które w danym momencie ignorują hierarchię. Na przykład kiedy firma decyduje się wysłać list kondolencyjny do rodziny, na tym liście nie powinno się znaleźć ani logo, ani stanowisko. Ten list może powinien być napisany ręcznie, żeby pokazać, że w tej sytuacji nie ma znaczenia, kto jest na jakiej pozycji, ale mamy do czynienia z czymś, co nas wszystkich sprowadza do poziomu ludzkiego, na którym jesteśmy sami i bezradni, i razem się w tej bezradności wspieramy.
KK: I nie unikamy tego, przed czym nie ma ucieczki… Bardzo dziękuję za spotkanie.
AF: Ja również dziękuję i zapraszam do współpracy.
