Wszystko jest bardzo niepewne i to właśnie mnie uspokaja.
ToVE Jannson, Zima muminków
Katarzyna Kowalska: Rozpoczynaliśmy ten rok z oczekiwaniem, że poukładamy się w świecie po pandemii. Z rosnącą świadomością, że nie będzie już tak samo jak wcześniej, ale jednak z nadzieją na rzeczywistość, w której pojawią się nowe zasady i punkty odniesienia. Tymczasem przyszłość jest bardzo niejasna.
Janusz Prendota: Rzeczywiście, chaos wywołany przez Covid wcale się nie skończył. Pojawiły się za to nowe problemy, w tym wzrosły napięcia ekonomiczne i polityczne, a przecież to wszystko, co martwiło nas przed pandemią, też w magiczny sposób nie znikło. Warto przy tym zauważyć, że zjawiska, z którymi musimy sobie radzić, trudno jest nawet jednoznacznie interpretować, bo wszędzie słychać sprzeczne głosy – te same szczepionki ratują ludzkość i są eksperymentem medycznym, ta sama sytuacja gospodarcza jest cudem i prowadzi ku katastrofie. Złożoność świata i tempo zachodzących w nim zmian powodują, że nierealne stają się oczekiwania, że po zawirowaniach doczekamy się sytuacji, która choć przez pewien czas będzie czytelna, stabilna i bezpieczna. W ICAS naszą rolę widzimy między innymi w budowaniu rozumienia sytuacji: tak – szczepionki pomagają, tak – wysiłek włożony w reorganizację firmy ma sens. W rozmowach z naszymi klientami próbujemy wspólnie uchwycić, co się dzieje.
KK: Dobre wyjście z kryzysu wymaga transformacji – zanim ruszymy dalej, musimy pożegnać to, co było, dokonać refleksji, zmodyfikować wizję przyszłości i zdobyć nowe umiejętności. Do takiego działania w cyklach jesteśmy w jakiejś mierze przyzwyczajeni i przystosowani. Ale co, jeśli kryzys staje się chroniczny?
JP: Wtedy i transformacja musi być ciągła. A to w sposób stały pochłania nasze zasoby czasu i energii. Konstruktywne radzenie sobie z trwającą niepewnością wymaga przejścia w inny tryb funkcjonowania oraz znacznie większego zaangażowania w przetwarzanie sytuacji! Zmęczeni trudnościami, mamy często ochotę odetchnąć i więcej się nimi nie zajmować. Wcale nie chcemy przyglądać się temu, co te trudności ujawniają na temat nas samych, świata i życia w ogóle, nie chcemy zagłębiać się w wątpliwości i wewnętrzne konflikty. Co jest zrozumiałe, bo kryją się za tym obawy przed dostrzeżeniem słabości struktur, które uznawaliśmy za solidne – państwa, firmy czy rodziny; obawy przed przyjęciem, że nie spełnią się nasze zamierzenia albo że postawiliśmy nie na te wartości, projekty czy osoby, na które należało, nie tak wykorzystaliśmy nasze możliwości, nie okazaliśmy się tacy, jakimi chcielibyśmy się widzieć. Jednym słowem, towarzyszy nam strach przed odkryciem nieprzyjemnych prawd. Czasem obawa, że tego już nie wytrzymamy, jest uzasadniona i za chęcią „odcięcia się” stoją istotne powody. Nie chcę tego potępiać, tylko zauważyć, że pracownik, a już na pewno menedżer, który usunie ze swojego pola uwagi znaczną część napływających do niego informacji, nie jest w stanie właściwie uchwycić tego, co w danej sytuacji jest kluczowe.
KK: Boimy się wniosków, do których mogą nas doprowadzić własne refleksje? Tego, że jeszcze bardziej namieszają nam w głowie i przewrócą nasze życie?
JP: Tak, psychofobia jest właśnie strachem przed własnym umysłem i efektami jego pracy. Jest uznaniem tego, że lepiej nie myśleć, bo skutki tego myślenia mogą okazać się opłakane. Bo jako menedżer mogę odkryć coś mało przyjemnego na swój własny temat albo na temat swojej pracy, relacji w firmie lub firmy w ogóle. Albo jako mąż i ojciec mogę dostrzec, jak psuję relacje poprzez przenoszenie napięć z pracy na rodzinę. Tymczasem nie da się po prostu przejść obok tak trudnych wydarzeń, jakich doświadczamy. A im bardziej będziemy niechciane myśli odsuwać, tym silniej one będą domagały się głosu i dawały o sobie znać w nieoczekiwany, zniekształcony i niestety niszczący sposób. Dotyczy to zarówno jednostek, jak i całych grup.
KK: Niektórzy powiedzą: „a po co się tyle zastanawiać, trzeba iść do przodu”. Zaznaczmy więc, że nie chodzi o to, żeby stać w miejscu i pogrążać się w negatywnych stanach, tylko żeby się nimi w konstruktywny sposób zająć, bo one nie znikną od tego, że tak sobie postanowimy.
JP: Ukryte nadal działa – to jedno z paradoksalnych odkryć psychoanalizy, choć nie tylko. Co więcej, działa tym bardziej, im staranniej jest ukryte. Jedynym sposobem na osłabienie tego wpływu jest zauważenie, nazwanie, wprowadzenie do rozmowy. Ten motyw pojawia się w wielu przekazach. Jest taka piękna fińska baśń o krasnoludkach mieszkających nad zatoką i Nixie – potworze z głębin, który nieostrożnych pływających na tratwach wyciąga daleko w morze. I dopiero głośne wypowiedzenie słów: „Nixie, przestań” powoduje, że potwór traci siły.
KK: Kiedy takie konfrontacje z własnymi potworami z głębin proponuję moim klientom, często słyszę „ale to takie trudne”. I zgadzam się, ale trzymanie ich w ukryciu jest jeszcze trudniejsze. Więc warto, bo stawką jest większy spokój.
JP: Taki, który sami sobie wypracujemy. John Stuart Mill często powoływał się na „osobę refleksyjną”, która zastanawianie się nad przeżywanym życiem umieszcza w jego centrum. Wydaje się, że obecne czasy coraz bardziej wymagają takiej postawy. I znowu podkreślę, że nie tylko od jednostek, ale i od grup. Jeśli już zaczęliśmy mówić o potworach z głębin, to występują one także w rodzinach, firmach i społecznościach.
KK: Dostrzegam jednego o wyjątkowym rozmiarze. Większość z nas ucierpiała na skutek pandemii. Wiele osób utraciło zdrowie i bliskich. Ale myślę też o związkach, które się rozpadły, biznesach, które trzeba było zamknąć, pożegnaniach z pracą, spotkaniach, które się nie odbyły. Nie przeżyliśmy tych strat.
JP: I niesiemy ten ciężar, bo nie ma możliwości, żeby one podświadomie na nas nie oddziaływały. Covid pochłonął już więcej ofiar niż niejedno z wydarzeń, które upamiętniamy jako katastrofy narodowe. Codziennie żegnamy tyle osób, ile zmieściłoby się w kilku samolotach, a z pozoru można by sądzić, że jako społeczność coraz bardziej to pomijamy. Podobnie coraz słabszą reakcję – jeśli w ogóle – wywołują doniesienia o tysiącach bankructw czy ekscesach na granicy. Ale nieprzeżyta żałoba ma to do siebie, że podkopuje naszą odporność na kolejne trudności, niszczy nasze relacje, poczucie więzi i wspólnoty. Ten efekt widać w próbach ucieczki od żałoby, w działaniach, które można byłoby nazwać zbiorową manią – jak choćby szerzenie się teorii spiskowych czy nagłe grupowe wzmożenie wokół haseł ksenofobicznych. Nic nie robi tak dobrze na zagłuszenie smutnych uczuć, jak wspólny marsz, śpiew – to taka grupowa metoda na to, by nie powstała i nie urosła refleksja. Wrogość, znalezienie kozła ofiarnego – wszystko to koniec końców zawsze skutkuje większym poczuciem samotności. To niedziałające środki zastępcze.
KK: Fala zgłoszeń do psychologów oznacza, że ludzie marnie sobie radzą?
JP: Oznacza, że próbują sobie poradzić. Dobrze, że zwracają się o pomoc, to zdecydowanie lepsze niż próby ignorowania, przeczekania czy zagłuszenia problemów poprzez rzucenie się w wir rozmaitych aktywności. Mam nadzieję, że nadchodzą czasy, kiedy spotkanie z psychologiem będzie postrzegane jako korzystanie z dostępnych zasobów, otwieranie się na nie, czyli właśnie jako przejaw radzenia sobie! Zresztą tej świadomości, że trudności nie zamieciemy pod dywan, jest coraz więcej. Cieszę się zwłaszcza z tego, że zauważają to firmy, bo klimat, który tam panuje, ma ogromne znaczenie dla pracowników i ich rodzin, ale też dla sukcesu rynkowego. Wstręt do tak zwanego „psychologizowania” wyraźnie się zmniejsza. Bardzo wielu menedżerów zdaje się dostrzegać, że taka postawa jest raczej świadectwem oporu przed próbą zrozumienia!
KK: Firmy dbają o wymiar emocjonalny na coraz więcej sposobów. Nie tak dawno temu zapewnienie pracownikom dostępu do pomocy psychologicznej było nowością, teraz podejście staje się coraz bardziej kompleksowe.
JP: Zdecydowanie. My, idąc z duchem czasu, w mijającym już roku bardzo rozwinęliśmy ofertę i obecnie pozwala ona zbudować pełen program oddziaływań, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym. Zajmujemy się specyficznymi sprawami konkretnych osób, ale pomagamy też zmieniać relacje w firmie, udzielając konsultacji menedżerom lub pracując z grupami. Doradzamy w kształtowaniu kultury organizacyjnej. W ramach działań edukacyjnych wyposażamy ludzi w nowe umiejętności, ale też tworzymy okazję i przestrzeń do zatrzymania, refleksji, wymiany.
KK: A zatem zarządzanie oparte na wymaganiu i rozliczaniu jest skazane na odejście w niepamięć, bo zajęcie się emocjami to przecież otwarcie na różnorodność. Ale chyba nikt nie będzie za nim tęsknił…
JP: Niektórzy z pewnością będą tęsknili, ale tak czy inaczej trend jest widoczny. Psychofobia jest drogą do autorytarnych metod, sztywnych, hierarchicznych struktur, jednego obowiązującego zdania. Są zwolennicy takiego podejścia, tylko że ono ani się nie sprawdza w dłuższym czasie, ani nie sprzyja większości zaangażowanych osób. W sensie psychologicznym to oddanie pola rozwiązaniom wyrastającym z wściekłości, poczucia krzywdy, rewanżu, strachu – tego, co zostało odepchnięte i odszczepione. Kto chciałby rano iść do takiej firmy? Spróbujmy się dobrze zrozumieć – nie chodzi o to, że teraz ma być „wszystko wolno” i „nie będzie żadnych wymagań”. W dalszym ciągu chodzi o dobre wykonywanie swoich obowiązków, efektywne realizowanie projektów, lecz w dużo bardziej ludzkim kontekście.
KK: Ale nawet otwarty menedżer może niechętnie patrzeć na potrzebę pauzy i refleksji, kiedy rezultaty trzeba pokazać „na wczoraj” .
JP: Wszędzie potrzeba elastyczności. Oczywiście czasem trzeba coś pilnie „dowieźć” i nie ma przestrzeni na dyskusje. To naturalna reakcja, że w kryzysie menedżerowie się usztywniają. Podobnie pracownicy. Chodzi o to, żeby nie był to stały i jedyny sposób funkcjonowania, żeby przez większość czasu opierać się na budowaniu sensownego konsensusu. Poza krótkimi okresami realizacji planów operacyjnych, elastyczność i otwartość są dużo lepszym gwarantem wyjścia z trudności z sukcesem. Znamy firmy, które – paradoksalnie – wykorzystały kryzys do zbudowania nowej, świetnej, kreatywnej strategii. I to była najlepsza z możliwych nań odpowiedzi. Takie zróżnicowane podejście jest możliwe, kiedy zarządzający i pracownicy rozumieją własną wewnętrzną dynamikę i to, co się dzieje pomiędzy nimi. Innymi słowy, kiedy mają wgląd, potrafią zobaczyć, czego brakuje, co iskrzy, haczy i się zacina, i są w stanie takie tematy podjąć. Menedżer ceduje zadania na członków swojego zespołu, więc może dobrze by było, gdyby zastanowił się, co cedują na niego pracownicy?
KK: Trudno nie dostrzec, że podobne mechanizmy działają w odniesieniu do nas samych, rodziny, zespołu, firmy czy społeczności. I rzeczywiście byłoby to bardzo uspokajające – móc liczyć na to, że i my, i grupy, których jesteśmy częścią, otwarcie zmierzą się z trudnościami, obawami i niepewnością.
JP: Nasze indywidualne podświadomości składają się na podświadomość kolektywną, o której mówił Jung. Jesteśmy w niej zakorzenieni i ona na nas oddziałuje, ale i my na nią wpływamy. To wszystko jest połączone. Oczywiście najwięcej możemy zrobić ze sobą. Świat nie jest źródłem poczucia stałości i bezpieczeństwa i będzie nim w coraz mniejszym stopniu. Odpowiedzi na tę sytuację musimy więc szukać w sobie. A dokładnie mówiąc: w umiejętności dobrego widzenia, co się dzieje na zewnątrz, sięgania do swojej intuicji oraz utrzymania ciągłej wymiany pomiędzy tymi dwoma aspektami umysłu. Kiedy jestem w stanie utrzymać pomiędzy nimi ruch, odbywać ileś razy drogę pomiędzy nimi, narodzą się właściwe koncepcje, możliwe do zweryfikowania plany, sensowne decyzje zarządcze.
KK: Zaczęłam cytatem z Muminków, który w pierwszej chwili wydaje się nie mieć sensu. Jak można czuć się uspokojonym, skoro wszystko jest niepewne? A jednak, skoro już wiemy bez żadnych wątpliwości, że właśnie tak będzie, to możemy zaprzestać poszukiwań na zewnątrz i znaleźć sobie własny spokój.
JP: Tak, nie wiedząc, co będzie naszym udziałem, możemy żywić zaufanie, że cokolwiek to będzie, przyjmiemy to i się tym zajmiemy. Ale by to się spełniło, potrzebna jest duża doza zaufania do siebie samego, które zyskujemy, mogąc znaleźć w swojej identyfikacji odpowiedzi na pytania: kim jestem, kim był mój ojciec i matka, skąd przyszedłem, czym jest moja rodzina? Temu właśnie może służyć czas refleksji świątecznej. Spotkanie przy stole może bez wątpienia udzielić nam kilku odpowiedzi. A nawet trudne odpowiedzi mogą prowadzić do budowania naszej wewnętrznej siły. Do przywrócenia równowagi. Czego naszym klientom i wszystkim czytelnikom serdecznie życzymy.
KK: Spokoju wśród całej niepewności wokół.
